Bart Legierse (CEO Heylen Group) over leiderschap in uitdagende tijden
De wereldeconomie koelt af en bedrijven komen steeds vaker in een spanningsveld terecht: stijgende kosten tegenover dalende marges. Hoe ga je daar als leider mee om? Bart Legierse, CEO van Heylen Group, gelooft dat de sleutel ligt in weerbaarheid, zowel op mentaal als op organisatorisch vlak, en in een permanent 5-voor-12-gevoel. “Het grootste gevaar in turbulente tijden is om te lang te blijven hangen in de comfortzone.”
Hoe kijkt u naar de uitdagingen die veel bedrijven en bij uitbreiding een hele wereldeconomie moeten trotseren?
Toch hebben veel bedrijven de neiging om terug te vallen op vertrouwde methodes. Hoe komt dat?
U heeft het regelmatig over een ‘5-voor-12-gevoel’ als een positief kenmerk van een leider. Wat bedoelt u daar precies mee?
Bart: “Elke bedrijfsleider moet volgens mij een gevoel van urgentie hebben. Elon Musk omschreef het ooit treffend: ‘being a CEO is staring into the abyss while eating glass’. Van alles wat goed gaat in een bedrijf blijf je beter af. Van alles wat fout gaat, maar dat mensen zelf kunnen oplossen, blijf je ook beter af. Pas wanneer iets fout gaat en niemand anders het kan oplossen, komt het op jouw bord. Dat is de ‘glass’. En tegelijk moet je richting geven zonder 100% zeker te weten of het de juiste richting is. Dat is het ‘abyss’-gedeelte.””
Moet elke CEO volgens u ook een crisismanager zijn?
Bart: “Niet elke CEO is automatisch een crisismanager, maar elke leider moet wel het potentieel en de vaardigheden in zich hebben om, wanneer nodig, een crisis te managen. Leiderschap is in dat opzicht ontwikkelbaar, zoals een sport dat is. Doe je het vaak, zelfs op detailniveau, dan word je er beter in. Micromanagement wordt trouwens vaak weggezet als tijdverlies, maar kan wel heel waardevol zijn in die ontwikkeling. Je moet wel weten wat en wanneer je iets moet loslaten.”
Hoe heeft u uw eigen leiderschapsrol zien evolueren doorheen de jaren?
Bart: “Ik ben begonnen als verantwoordelijke van afdelingen bij People21, groeide vervolgens door naar verantwoordelijke voor mensen die verantwoordelijkheid hebben over afdelingen. Bij Heylen Group zette ik nog een stap verder: verantwoordelijk zijn voor mensen die op hun beurt verantwoordelijkheid geven aan anderen. Dat indirecte karakter – de “scaling trap” – is complex. Je kan niet meer enkel op voorbeelden coachen, je moet een visie uitdragen die de hele organisatie uitdraagt. De zoektocht naar de waarheid speelt daarin een cruciale rol.”
Wat bedoelt u precies met de zoektocht naar de waarheid?
Bart: “Dat illustreer ik het best met een voorbeeld. Tijdens een ondernemingsraad van Amazon kwamen de wachttijden van de klantendienst aan bod. Volgens interne prestatiedata kon het bedrijf relatief goede resultaten voorleggen. Jeff Bezos heeft ter plaatse de daad bij het woord gevoegd en tijdens die bewuste ondernemingsraad de klantendienst opgebeld. Zo kon hij eigenhandig verifiëren of de rooskleurige statistieken overeenkwamen met de realiteit die klanten ervaarden. Het gaat hier niet om controle in de strikte zin van het woord, maar om een manier om de waarheid te achterhalen zodat de organisatie daar beter van wordt.”
Hoe bewaakt u het evenwicht tussen controle en vertrouwen?
Bart: “Autonomie geven is complexer dan vaak voorgesteld. Het betekent dat je bereid bent om de pijn op korte termijn te nemen met het oog op de voordelen op de lange termijn. Autonomie geven betekent trouwens niet dat je moet loslaten en hopen dat het goed komt. Je geeft vertrouwen door een rol af te stemmen op iemands capaciteiten en behoeften, al dan niet met een zekere controle. Controle is dus niet noodzakelijk negatief. Sommige mensen hebben het nodig om te functioneren. De basis moet altijd zijn dat je uitgaat van het beste in mensen.”
Hoe kijkt u naar weerbaarheid op organisatorisch niveau?
Bart: “Iedere organisatie leeft met een eeuwige evenwichtsoefening: robuust genoeg blijven om tegenslagen te verwerken en tegelijk flexibel genoeg zijn om zich aan te passen aan een snel veranderende wereld. Een organisatie is maar zo sterk als de optelsom van de kwaliteit en de weerbaarheid van haar mensen. Veel leiders lijden helaas aan ‘probleemagnostiek’: blind zijn voor wat er misloopt omdat ze vasthouden aan veilige, bekende paden. Voor mij start weerbaarheid bij leiderschap. De CEO moet de richting aangeven en tegelijk de organisatie laten ademen.”
Wat adviseert u aan leiders die een positieve invloed willen hebben op de individuele mentale weerbaarheid van medewerkers?
Bart: “Je krijgt geen stress van hard werken, wel van uitdagingen waarop je invloed kan uitoefenen, maar waarmee je niets doet. Mijn advies aan leiders is om mensen te betrekken in je beslissingen. Er bestaan geen ongemotiveerde mensen, er bestaan enkel mensen die gemotiveerd zijn om iets anders te doen dan wat jij wil. Leiderschap draait voor mij om drie kerncompetenties: empathie (altijd in verhouding tot discipline), perspectief en zelfbewustzijn.”
Welk advies wilt u nog meegeven aan jonge leiders?
Bart: “Laat je niet in slaap wiegen door succes. Andy Grove (ex-Intel) zei: ‘Success breeds complacency. Complacency breeds failure. Only the paranoid survive.’ Succes mag nooit leiden tot zelfgenoegzaamheid. Boten zinken niet door het water om hen heen, maar door het water dat binnenkomt. Hou de ballast buiten en focus op wat er écht toe doet.”
Over Bart Legierse
Bart Legierse (1988) groeide op in Nederland en is sinds september 2024 aan de slag als CEO van Heylen Group. Bart volgde een sportopleiding en een opleiding Fysiotherapie, aangevuld met een opleiding Bedrijfskunde. In 2012 is Bart aandeelhouder geworden van het uitzendbureau Stipt dat na verloop van tijd versterkt werd met de uitzendlabels Quality, DDD en het vastgoedlabel Stay21 die gezamenlijk onder de koepel People21 opereren.
Bart geeft aan gedreven te zijn door mensen en ‘anderen succesvol laten zijn’ is zijn levensmotto. Hij verdiept zich graag in het concept van leiderschap en volgens hem is het succes van een onderneming de optelsom van de kwaliteiten van haar mensen.
